跨国公司在中国丧失竞争力？GM变CEO才是正解(新加坡跨国公司高管)

编者按

跨国公司由于治理结构导致竞争力不佳的问题并非个案，重塑海外分公司竞争优势，需要选择具备企业家精神的CEO，而非仅看重执行力的GM。

受访人 / 马坚 罗盛咨询合伙人

采访 / 齐卿 本刊资深编辑

近年来，互联网科技类跨国公司在中国遇到本土企业强有力的挑战。从早期的MSN与QQ之争、eBay与淘宝之争；到近期滴滴与优步之争，中国企业在竞争中的优势越发明显，多次对决都以中国企业的胜出而告终。中国互联网公司正从追随者转变为赶超者甚至引领者的角色。

中国互联网科技企业竞争力，尤其是在本土的竞争力日益提高，引起了跨国公司的重视，也引发学者的兴趣。目前比较流行的观点是认为中国互联网类科技公司，由技术进步、商业模式独特等因素带来竞争力提高。

诚然，技术实力的进步是一个相当重要的因素，但如果仔细分析，我们发现近年来，在竞争中处于优势的本土企业，在技术上并不占有明显的优势，商业模式也比较相似。例如淘宝和eBay、京东和亚马逊作为电商网站，技术和商业模式上没有太大的差别；同样滴滴和优步在这两个方面的差别也不大。

除了技术差异的因素之外，我们认为组织能力的差异，尤其是公司高管能力素质的差异，是影响跨国公司在中国竞争力的主要因素之一。

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从GM到CEO

互联网科技类跨国公司在中国市场竞争力下降，与其中国分公司的治理机制有关。

目前大多数跨国公司在中国采取的是隶属国外总部或者亚太区分（子）公司的形式，公司的层级较低。在这种结构下，中国的分公司往往需要的是执行力高的职业经理人新加坡跨国公司高管，严格落实总公司的策略而不是在本地市场灵活应变。

但我们观察发现，在中国市场简单地复制欧美总公司产品，很多情况下难以成功。这其中部分原因在于，欧美地区与中国的文化差异，在产品设计中也会有所体现，因此，有些欧美跨国公司的产品如果没有很好地进行本地化，在中国市场的竞争中会处于劣势。不能有效本地化是跨国公司在华水土不服的主要原因之一。

同样，由于跨国公司总部需要综合考虑亚太区各处的薪酬水平，比之日本、印度、中国香港、新加坡等地区，中国区负责人的薪酬水平一般不会太高。受制于组织结构，中国区负责人在跨国公司中的层级偏低，因此在激励机制上，股票期权、合伙人制度等措施就失去了实施的基础。与可以广泛使用这些激励机制的中国本土企业相比，跨国公司中国区负责人的职位吸引力在逐渐减弱，难以吸引到优秀人才。

跨国公司由于治理结构导致竞争力不佳的问题并非个案，有很多公司也在尝试作出改变。

例如领英曾在中国设置了相对独立的分公司，公司负责人被赋予CEO的角色，而不是通常的GM（总经理）角色。

领英中国的团队是相对独立，总公司给予中国团队极大的信任，中国公司CEO可以引入风投、提供股权激励，甚至开发自己的产品。2014年领英中国发布面向中国的职业社交产品“赤兔”，与领英的汉化版不同，很多功能是针对中国用户独立开发的，比如搜索附近的人、IM聊天、手机号注册等等，都是当时领英所没有的功能。

领英在核心的业务上能够给中国团队自主权，开发独立于全球体系之外的产品，允许这个产品和全球化的平台竞争，这在跨国公司对中国区的管理上，可能是第一次尝试。

这种尝试，表现了跨国公司可以对中国区相对独立的运营有充分信任。但有一个迫在眉睫的问题需要解决：如何遴选具有卓越领导力，能够在本地市场搏杀的CEO，而不是侧重运营和执行的GM？

我们提出了一个跨国公司本地CEO的能力胜任度模型，为跨国公司遴选本地高管提供决策的依据。

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海外CEO能力胜任度模型

我们认为，率领跨国公司中国区团队在中国市场取得竞争优势的领导者，需要在以下八个方面具有卓越的能力：

如图1所示，这八个方面构成一个跨国公司海外分部最高负责人的能力胜任模型。由上至下，对领导人的能力要求依次递增。

第一层能力是运营管理分公司的能力。即管理一个公司基本的生产、运营、销售、采购等环节；能够有效地管理公司财务、人力资源、战略等业务部门，对公司最终的业绩负责。这也是GM最基本的能力。

第二层能力是建设团队的能力。这要求管理者在本地市场能够有效的进行招聘，找到合适的人选，尤其是能够建立起一个高效的中高层管理团队。这对管理者的要求可能是具备绩效管理、沟通的能力，在当地有广泛的人脉资源。

在这个基础上，还要求管理者能够积极、妥善地处理政府事务。这一方面要求管理者熟悉本地的法律法规以及政府行政规则新加坡跨国公司高管，保证企业在当地的合法、合规运营。另一方面，我们还希望管理者能够积极协调政府关系，熟悉当地产业政策，能够获得政策优惠或支持。

满足前面三层能力，可以说是一个合格的GM。在文化、法律相似的国家中，跨国公司的海外分公司聘用这样的经理人是可以保证组织的正常运营的。这也是目前跨国公司在中国分公司选择负责人的主要标准。

进入胜任度模型的第四层，即开发适应中国市场的产品，就不是一位GM能够有效完成的工作。这是GM与CEO能力的分界点。在文化相异的地区销售产品或服务与普通的销售能力要求是不同的，区别在于能否有效地进行本地化。

以早期QQ和MSN之争、eBay和淘宝之争为例，如果仅看销售团队的能力，可能外企并不差，但产品迟迟得不到用户的认可，这和产品没有很好地本地化有关系。比如QQ的会员制、积分制，让早期的使用者很有成就感，有人为了QQ等级显示一个太阳，不惜长时间挂机。而MSN就单纯是一个聊天软件，没有附加功能，虽然使用体验不错，但在年轻人中始终无法建立黏性。

同样，eBay早期也照搬美国的收费策略，对付费用户提供良好的使用体验，但在中国市场没有普遍养成付费使用习惯的情况下，在高举免费大旗的淘宝面前，eBay的吸引力就大打折扣了。这些都是不理解中国本土文化的例子，尽管拥有强大的销售能力，也无法取得良好业绩。

今天中国市场的竞争，很少是单纯产品层面的竞争，更多是产业生态系统的竞争。要在中国市场取得竞争优势，就需要中国区的CEO具有建立生态系统的能力，这涉及第五个层次的能力，即了解和认知中国市场的能力。

一些外企的GM可能还没有意识到，中国市场正从追随者向赶超者、引领者转变，如果仅仅复制跨国公司本部的产品就非常危险。例如前面提到领英中国发布的赤兔，就增加了很多移动互联网的功能属性，这就是对中国市场深刻理解的一个案例。

再看生态系统。现在生态系统是一个多方合作的复杂体系，包括通过合约规范的合作，也包括与中国本土企业建立合资公司、收购或是兼并上下游企业等方式，这就需要中国区的负责人具有建立和管理董事会的能力。这一点恰恰是GM所欠缺的，也是跨国公司在选择中国区负责人时容易被忽略的能力。

如果赋予中国区负责人建立董事会等权力，中国区负责人就必须能够获得总部的信任。这个能力是模型中承上启下的一个关键能力。如果能够被总部充分信任，那么建立董事会、开发企业生态系统、在本地进行融资等工作就可以顺理成章地开展下去；反之，中国区负责人就可能权责不匹配，只有GM权力却承担CEO的责任，往往会早早结束任期。

海外CEO所需的最后一个能力是融资能力。这里的融资是广义上的融资，包括在中国市场进行融资，也包括向公司总部寻求资金支持。前面提到的建立生态圈、开发本地化的产品都需要资金支持，仅仅依靠公司总部的财务支持往往是不够的。

同样，分公司在中国市场与合作伙伴建立合资公司，收购、兼并相关企业，也会涉及融资管理，甚至可能包括领导新公司上市等能力。滴滴在本土强大的融资能力，可以说是其胜出优步的关键因素之一。

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丢弃岗位说明书

上述八项能力是理想模型，现实中很难找到完全符合的候选人。因此，我们建议跨国公司不要采用传统的、由人力资源部门设计的岗位说明书，去定义中国区CEO的职位。总部高管一定要对中国市场有所了解，能够从公司战略的高度，从公司发展的视角，动态地去看中国区负责人的能力要求，从模型中选取对当前阶段最为重要的3~5个能力遴选候选人。

公司可以自问：

第一，我们应该找一个什么样的人，能够满足公司的发展，这需要花很多时间？

第二，市场上有没有合格的候选人，现阶段胜任度模型中，我们最需要的能力是什么？

寻找候选人是一个动态的过程，也是公司总部评估中国区战略定位的过程，这比单纯按照岗位说明书去寻找候选人更为有效，并且可以帮助公司重新审视自己。

走出海外的中国企业，同样也存在海外分公司CEO的选拔和治理结构建设等问题。要避免外企在华困境的重演，需要中国企业重视海外治理，尤其是海外分公司负责人的选拔和能力培养工作。

本文全文刊载于《中欧商业评论》2017年10月刊