我与华兴60年丨董建华：我们就是华兴文化 “形象代言人”(新加坡建和公司)

2018年是公司创建60周年。为了更好地传承和发扬企业文化，不忘初心，牢记使命，继续前进，公司开展“我与华兴60年”主题征文，邀请领导和职工撰文，共同回忆与华兴的点点滴滴，共话华兴事，共叙华兴情，共同描绘华兴美好的未来。本期刊登公司员工董建华的署名文章，以飨读者。

人物档案：

董建华：1994年大学毕业进入华兴，1994年至2014年间，先后在深圳分公司、广东LNG项目部、上海LNG项目部、浙江LNG项目部、珠海LNG项目部任职，现任国际工程事业部副总经理兼中国核工业华兴建设有限公司新加坡分公司经理。

1994年毕业于哈尔滨工程大学电气应用技术专业，毕业后入职于华兴，到现在已经24个年头，我自己把这24年的工作经历主要分为3个阶段和2个“十年”。

1994年毕业后入职公司，分配到公司原深圳分公司一队从事民用工程建设工作，1998年参与岭澳核电一期项目AB厂房工程建设，这期间主要从事技术员兼工长的工作。2002年至2004年，我竞聘了深圳公司市场开发部副经理，主要从事客户管理和投标等市场开发工作。职业生涯开始的这10年主要在基层学习锻炼积累工作经验，也有幸从事了质量、技术、施工、市场开发和投标管理等工作，为后面的职业发展储备了知识和经验。

2004年9月担任广东LNG WP18包项目经理，也从此开启了我的十年项目经理之旅。在接下来的10年期间，我分别担任了广东LNG项目、上海LNG项目、浙江LNG项目和珠海LNG项目共计4个项目的项目经理职务，从项目启动一直到项目竣工包括结算谈判及合同关闭，始终如一。这几个项目无论社会效应和经济效益都还不错，也做出了中核华兴LNG项目建设的口碑，其中浙江LNG项目获得了国家优质工程奖，珠海LNG项目获得了国家优质工程金质奖，本人也有幸两次荣获了中国施工企业管理协会颁发的个人突出贡献奖。能在10年内干好4个完整的LNG项目，也得益于前10年的基础锻炼和经验的积累，优秀的项目经理必须是杂家。

珠海LNG项目

因工作需要，2014年7月我接管新加坡分公司和珠海分公司，2016年负责分管马来西亚Rapid项目管理工作。新的工作涉及到境内和境外两个区域，对个人的综合能力要求更高。回顾近4年来的工作，自己的管理角色和思维也发生了变化，目前基本上完成了新加坡分公司的重新定位，珠海分公司的市场开发也取得了突破。给马来西亚RAPID项目管理部提出的三步走战略（求生存，展实力，树品牌）基本实现。在公司和事业部的强力支持下，RAPID项目部经过近3年的努力，在拥有45家全球知名的EPC承包商、200多家分包商（包括十多家中字头企业在内）的大型石油炼化项目中，同台竞技，华兴扛起了中国核建的大旗，树立了中国核建和中核华兴的品牌，并且风险可控，也有好的预期。

2005年，建设公司通过主辅分离辅业改制等结构调整举措，成功实施了债转股，实现了企业体制改革，从此轻装上阵，顺应现代企业发展规律和潮流。同年又通过运营模式调整，通过设立总部、事业部、专业分公司、区域分公司等，激活了企业活力，利于充分发挥各自优势和特长，逐渐实现了专业分工及产值规模效应，企业迎来了快速发展期，为迅速跨入百亿级企业及企业的快速增长奠定了基础。

2009年9月公司总部搬迁入驻南京新办公楼，开始了新的发展征程。借助省会南京的地缘优势，搬迁南京为公司战略地位提升、战略的执行、信息化建设、市场开发等创造了优良的条件，提供了更高层次的商务圈、人脉圈，给公司发展提供了更多的机会及更为广阔的平台！公司成功迁往南京也集中体现了公司高层非凡的集体智慧。

公司十三五规划中明确提出了转型升级为建筑业全产业链资源整合者和一体化解决方案服务商的目标，坚持建立和完善现代企业制度和实施集团化运作模式，实施混合所有制改革等，适应了经济发展新常态，通过利用资本杠杆，实施资本运作和投融资管理，确保了公司几大业务板块的优势互补和企业的稳步增长，充分体现了企业的实力自信，品牌自信和文化自信。

浙江LNG项目

无论做项目经理还是做更高平台的管理工作，我的体会就是八个字：因地制宜，随机应变！

任何管理理论和原理从书本中可以学可以查，但是要做好项目必须因地制宜，因为一个项目涉及的总包、客户群、地理位置、环境、区域政策、资源（材料、设备、配套、人力、劳务、服务）获取途径等都不一样，利益的博弈方式不一样，服务对象的文化环境都不一样，竞争对手也不一样。如果把做项目当成是一场“战役”，那我们一定要避免经验主义的误区，也避免像曹操训斥徐晃一样：饱读兵书，不求甚解。对于具体的一场“战役”没有具体的经验可以复制，打赢胜仗的关键是要在充分了解周围和竞争对手情况的前提下，因地制宜，随机应变，具体问题具体分析！所谓兵无常势，水无常形！

有一种说法是“三流企业做产品，二流企业做品牌，一流企业做文化”，我感受最深的是公司企业文化建设的提升和企业文化的深入人心：

在浙江LNG项目建设时，项目上开展了一系列企业文化建设活动，并邀请了业主和监理的领导参加。业主在表彰大会上评价：华兴现在做的不是品牌，也不是产品，现在做的是文化！监理公司负责人则感叹说他工作30年，一个施工单位能把企业文化建设做得像华兴这样的，在全国都找不到2、3家。受到业主和监理单位如此高的评价，我当时也很惊讶新加坡建和公司，可能是我们自己已经融入企业文化之中，对企业文化没有直接的感受，但是在旁人看来，我们的一言一行处处都彰显着公司的文化，我们就是华兴文化 “形象代言人”。

Rapid项目是公司在马来西亚的第一个实体项目， 2015年8月开工，项目实施前期面临着巨大的困难，总包甚至威胁解除合同。国际事业部通过人员和战略调整，从国内外派精锐的队伍，制定了“求生存，展实力，树品牌”三步走战略，稳扎稳打，步步为营，最后成功化解了威胁，并按照三步走战略顺利推进。

Rapid项目坚持到现在非常不容易，公司也是第一次在马来西亚承接工程，遇到的都是新环境、新情况、新政策，比如说当地属于热带雨林气候，终年炎热多雨，当地主要语言是马来语和英语，大部分人信仰伊斯兰教，当地安全管理程序严苛又繁琐，但办事效率极其低下等等，这些都对现场的施工造成严重影响，进度压力巨大，现场非常辛苦。员工早上6点就要起床上班，晚上7点多才到宿舍吃饭，而且经常还要加班，大家很累很困，心力交瘁，这些单独看一眼是无法体验到的。就拿语言上的困难来说，不管是年过半百的老工长，还是初出茅庐刚毕业的学生，刚来的时候他们不敢开口讲英语，不能和业主总包及劳务工人顺利沟通，但他们总能自觉努力通过不断学习新加坡建和公司，发挥个人聪明才智，克服了语言交流上的困难，基本上两三个月后最后都能做到顺利沟通，勇于把自己负责的工作担当起来。还有工资待遇方面，经过对Rapid现场多家中资企业的调研对比发现，华兴员工的工资水平是偏低的，大家也或多或少了解这个情况。但就是这样在这种现状下，我们员工仍能发扬公司“忠诚坚忍、勤恳俭朴”的优秀传统，严格执行并顺利实现了“三步走”战略，在高手云集的RAPID项目现场树立了华兴品牌，非常可贵!

就我个人而言，也很荣幸能参与到这个项目，和大家工作生活吃住在一块，心里很踏实。对Rapid员工来讲，经过在Rapid项目的洗礼和磨练，具备了国际化经营管理能力及相关语言积累和知识储备，必将成为职场的骨干和精英。RAPID管理部也为公司响应国家“一带一路”倡议进一步“走出去”积累了宝贵的经验。

公司成立60周年之际，首先是感恩，感恩公司给予自己和广大员工的平台，在平台中我们的个人价值得以实现。其次祝福公司越来越好，在国家政策的指引下，顺利实施公司的各项改革，运营质量不断提升，各业务及区域板块齐头并进，将老一辈的优良传统继续发扬光大，真正成为优秀的“建筑业全产业链资源整合者和一体化解决方案服务商”。