编者按：
2022年，“中国企业走向海外”的话题又演变出新生机。
过去，不少企业常依托境内业务布局海外，被冠以“出海”之名。而现在，更多公司选择彻底在海外开辟新的疆土，乐于被视作“全球化”企业。 这说明，至少在不少创业者心中，如今征战海外已经脱离“做个生意”的范畴，进入到中国企业能力外溢的阶段。
在此时点，36氪推出“软件全球化”系列观察。本系列将对布局全球市场，具备中国元素的软件初创公司、代表性企业以及投资界人士进行报道，希望覆盖软件全球化的各个角度，为还原这一命题的真实图景提供参考。
文｜陆琳、真梓
采访｜王与桐
编辑｜真梓
不少中国企业正在陆续开启全球化进程。
2021年埃森哲中国独角兽研究显示，45%的独角兽企业认为海外拓展至关重要，其中82%的企业计划24个月内就进军海外。
这一观点同样适用中国的企业服务企业——在36氪的观察中，当前越来越多的企服公司也已经或正在筹备征战海外。
例如，在基础软件层面，数据库企业PingCAP的业务目前已经覆盖美国、日本、东南亚等市场。而在应用软件领域，用友目前已经将用户拓展至亚太、中东、非洲、欧洲等地区，并且在日本、泰国、新加坡等地建立分公司。更细分地，在支付、跨境、营销、云服务、AI等各个方向，这股企服全球化淘金潮依旧在持续。
但另一方面，文化、合规、招聘以及地缘等因素，依旧是摆在大多数全球化公司眼前的关卡。再加上，不同的海外市场还存在着不同挑战，这场淘金也注定是场冒险。
近期，基于对以上问题的好奇，36氪专访了泰合资本董事总经理、全球化业务负责人陈仁川，就中国企业服务公司全球化的话题进行了交流。
陈仁川认为，目前中国许多企业服务公司都在拓展海外市场的主要原因是，“大家都在追求第二曲线，进而拓展市场天花板的可能性”。
他观察到，企业规模、行业属性、所有制（央企、国企、民企…）等因素，将中国本土的企业服务市场切分成了不同类型。这样高度分裂的市场，培育出多种多样的中国企服公司，同时也不可避免地在每一个细分市场中出现内卷。因此，许多中国公司想要向海外拓展市场，寻求新的增长。
但另一方面，全球化机会与挑战并存——在任何一个海外市场，中国企业基本上都要面对不同层面的挑战。
陈仁川选取了亚太与欧美两个市场进行分析。
他认为，亚太地区的挑战在于市场虽然总量庞大，但是经济、政治和文化各有特点，较为割裂。而欧美市场的付费意愿和市场规模虽然要高于亚太市场，但一些潜在的非经济因素风险同样无法忽视。
那么，怎样的企业才能抓住全球化的机会？
陈仁川提出两点观察。他认为，当前中国企业全球化的一个重要优势在于人才——经过多年打磨，中国成熟的互联网生态已经培育出不少经验丰富的创业者。与此同时，复杂割裂的中国市场也培育出许多团队卓越的产品化能力。这样的创业者和团队新加坡公司客服，去全球“外卷”更具竞争力。
而在具象的方法论层面，陈仁川觉得，中国的创业公司要想做好海外市场，除了具备优秀的管理团队能力与产品化能力，还要组建有当地背景的团队。因为只有做好本地化，并打磨持续获取大客户的能力，才能获取实实在在的商业收益——拥有这些特质的公司，才有可能在海外市场成功。
以下是专访部分（经36氪编辑）：
36氪：你觉得出海与全球化两个词有什么区别？在实际的投资与服务过程中，泰合觉得这两类公司有什么区别？
陈仁川：我觉得两者核心的区别在于，出海的公司是中国公司，而国际化的公司不是中国公司，国际化公司的国别概念会模糊化。
落到企业服务领域，大致可以把在国际上做业务的中国公司分成三类。
第一类是服务于出海企业的企服公司，这些公司一般都是中国公司，服务的客户也是中国公司。它们的客户一般是一些中国的出海跨境电商、金融科技、内容平台等。
第二类是出海公司，他们是第一类公司的客户。这类公司在国内有一块业务，这块业务是基盘，并且占比还不小，而它的客户延展到了海外。
比如我们最近在服务的DSers，在中国有一小块客户，但是绝大部分客户都分布在海外——DSers给它们链接中国的供应链货品。这是Shopify商品发展生态里最大的一类企业服务公司。
最后一类是国际化公司。本质上，这类公司都在尝试弱化国别这个概念。
这种公司我觉得算是有中国元素的企业服务公司。它们本质是国际化公司，只是有各种各样的情况。比如，一些公司的创始团队有中国人，又或者公司的能力当中有一定的中国元素。
举个例子，我们最近在服务一家叫Horangi的新加坡云原生网络安全公司。这家公司的团队几乎都在海外，创始人是华裔，能讲中文，但国籍是新加坡。公司也有部分IT团队base在中国。
再举个例子，我们最近观察到东南亚有一家类似于国内企查查的公司，叫AsiaVerify。
首先它是一个海外公司，服务美国银行等金融科技公司。给这些欧美的金融科技公司提供做客户背景调查用的数据，这些数据可能涉及到亚太区域的数据。这家公司会把亚太区域十几个国家不同的公司数据产品化后，给这些欧美客户公司使用。另外，这家公司的管理团队有两个中国人，所以它的产品有很强的亚太和中国的视角，这种就是带中国元素的国际化的公司。
所以总结来说，可以把在国际上做业务的中国公司分成以上三类。我认为，大部分第二类公司其实一定程度上在尝试转换角色，从出海公司变成国际化公司。不同公司在这个进程上有不同表现。
36氪：看到不少投资机构和FA都在提及东南亚市场，对此你的观察是？
陈仁川：从结构上看，不管是文化语言，还是物理空间上，东南亚都离我们更近。
在国内大循环的背景下，越来越多与人民币相关的主题正在发生，这些主题可能和原先的美元投资人、美元创业公司的相关度相对没有那么紧密。
而在海外市场，一方面这本来就是美元的主战场。另一方面，一些国内科技公司的创业者已经出海成功，还有一些公司希望二、三曲线的增长发生在海外。所以越来越多的人也走向全球，去做一些越来越国际化的事情。
综上，我们会看到越来越多的美元投资人和公司都开始延展到海外。
但是，我觉得大家的延展的方向不一定要集中在东南亚。我们也会看到，不管是机构还是公司，也有走向欧美、拉美和其他市场的。
其实选择什么市场，还是要回归到供需问题，也就是公司的产品和团队与当地市场的匹配程度（Product-Market Fit）。
36氪：在你看来，不同类型的企业，选择不同区域的原因会是什么？
陈仁川：探讨这个问题，更合适的方式是从这个公司本身进行分析。具体来说，我们要从这个公司所面向的市场，市场本身对产品的需求，以及这个公司自己团队能力、供给能力，几方面的匹配度来看这个事。
整体来看，现在中国的全球化公司又可以分为两类。
一类是有亚太edge的公司，更适合做亚太或者东南亚市场。
东南亚是一个人口基数非常庞大的市场，从人口统计学的角度来说，35岁以下人口数量超过3.8亿人，占总人口数量的近60%。这相当于美国总人口的1.2倍。
但也有另一个问题，这个市场虽然总量庞大，但是非常割裂。
主要的东盟国家中存在着数十种不同的文化语言，政治局势、经济局势也都不同。但同时，这个市场也缺乏优秀的技术团队和具备优秀产品能力的创业者。
不同于中国量大质优的连续创业者池子，在这个市场上，拿到相对可观融资的当地本土科技公司创始人通常都是第一次创业。他们学历背景都不错，很多也在欧美投行/咨询行业有过工作经验，国际化程度不错，但是或许没有在TMT与企业服务的方向上创业过。
并且，在印尼、菲律宾这些被当地财阀盘踞的市场里，有一些创业者有二代或者三代背景。这种人往往构成了亚太创业公司的创始团队或者管理层团队。
但是这些人不像中国的创业者，有连续创业的经验，完整的产品化能力和系统性的战略规划能力。
对比之下，中国创业者其实有一个良好的继承生态。
在中国，大厂下面有中厂，中厂下面还有许多估值几十亿美金的科技互联网公司。而在这些公司下面，还有一些有一定用户量，估值规模都在十亿量级的中小型科技公司。
这些公司里，有这大量的创业者或管理层团队。他们已经是第二次或者第三次创业，见过的DAU至少是几百万，也见过很多千万级甚至上亿DAU级别的产品。他们知道真正受到用户追捧的产品到底长什么样。
这些中国创业者也非常了解市场竞争的激烈程度，他们都是优秀的赛车手，不断地在竞争激烈的市场中浴血搏杀。这样的创业者在亚太区域里面是极其匮乏的。
那么哪类企业比较适合做亚太市场？我觉得一方面是有亚太背景，同时产品本身是适配于这个区域需求的公司。
另外比较重要的是，这些公司要有强烈的意愿在这个市场做本地化。比如新加坡公司客服，他们不能只派一个销售团队到这个市场，而是需要把整个团队尤其是大部分的管理团队迁移过来。这样才有可能在亚太区域植根下来。
中国的创业者往往会忽视本地化的重要程度。如果一个公司有很强的亚太edge，有强烈的意愿做本地化，本身又在国内搏杀多年，产品与团队能力都有很多的积累和借鉴，这类公司是比较适配亚太市场的。
36氪：欧美市场的差异化在于？
陈仁川：欧美市场对于公司产品化能力会提出更多挑战，并且团队里最好能有比较多的欧美精英。
但是欧美市场也存在挑战，虽然这个市场的付费意愿和市场规模肯定高于亚太市场，但关于宏观的话题讨论也是一直存在的。
所以，从策略选择上来说，欧美与亚太市场会出现不一样的挑战。
最后还有一类公司，它们的区域选择策略是结合公司产品自然调配的结果。
举一个例子，我们在新加坡接触到的一个公司叫链上科技（Chainup），是一个交易所SaaS软件。他们的客户是大大小小的加密货币交易所。
在软件基础上，这家公司还会给交易所提供各种各样的服务，包括钱包系统服务，流动性解决方案、Staking服务等。
当前数字货币交易所的竞争格局正在呈现越来越分散化的趋势：伴随着行业逐渐合规化的趋势，全球数字货币交易所会逐渐分散到各个国家去，交易所本身在获取当地牌照之后将会逐渐将能力聚焦到合规和前端流量运营上，自建系统对于很多这类合规交易所来说就变得很不经济。现在美国、印尼、菲律宾以及拉美等地区都已经或者即将慢慢发放本土交易所牌照。因而链上（Chainup）服务的客户将会逐渐分散到各个国家/地区去。
还有一点需要强调，从选择国家的角度来说，企业服务领域的大逻辑是，市场规模和单客户价值是国家选择的一个最优排序器。企业国际化的过程就是在产品供给能力充足的前提下，选择价值最高的国家和地区。
大家通常想法是美国、日本排在最优，然后是欧洲、澳大利亚、加拿大，再次是新加坡、韩国这些国家。因为他们的用户规模是、单用户价值是最高的。最后，企业才会去选择中东、东南亚、拉美、非洲这些更多元、门槛更高的区域。
同时，市场的用户价值最好的评估单位还是城市而非国家，例如菲律宾更值得做的只有马尼拉，印度的城市很多，但是好的企业服务客户集中在孟买、德里、班加罗尔等。国家维度来衡量容易以偏概全。
36氪：如果有公司想同时拓展多个海外市场，这件事是不太可能成立的吗？
陈仁川：我们观察了多个公司与行业，看到的实际情况是，不少公司在尝试多个区域全面开花，但慢慢都会收敛到单一的国家或者地区。
一类是软件公司，我们接触到一家专门做东南亚电商方向的服务商，一开始有十个左右中东及南半球国家的客户。
这家公司的产品能力非常强，他们的产品在中国已经有一个非常成熟的场景了。他们刚到东南亚的时候，没有那么多对手，并且当地的企业客户本身的数字化程度又很低，所以签单非常快，并且签的都是一些当地大医疗集团、大电商集团和大物流公司等等。
但其实，企业服务相比消费这种To C行业，大量的成本都是后置的。履约的时候，你会发现你的菲律宾客户与印尼客户往往出现不同的需求，而这些多元化的需求可能会变得更加棘手。所以，无奈之下企业必须得去不同国家增补客户成功与履约团队，并且履约的过程会不断出现问题。
这会带来一系列后果。
第一，多线作战，每个地方的规模化效应不太明显。
第二，单个客户的经济模型越来越算不过来账了。
所以现在这个公司就在考虑，从十个左右的国家去聚焦到三到四个国家。这种情况的根本原因是，除美国外，绝大部分国家当地软件或者企业服务生态并不健全，当地服务商和合作商的网络并不完整。
所以，对企业服务公司来说，可能一开始大家都会有一个铺开来的选择，但最后不管是主观还是客观原因，铺开来最终会变成了一个试错的过程。你会找到对你来说经济模型和市场规模最理想的那几个市场。
36氪：像基础软件这一类不需要特别多实体服务的公司，是否不存在地域上的差别？
陈仁川：其实大家都有一个疑问，产品驱动公司（PLG）公司是不是能够脱离企服的魔咒，即前期有大量要打的大客户，自下而上推动获客转化，最后做到规模经济。
不过，PLG公司也依然需要面对本地化的要求。并且过于迷恋PLG，希望单纯用产品来驱动长期的增长是不可行的。因为这类公司的快速发展阶段，只能发生在公司的早期或某些特定区域。但是长期来看，这种模式不足以支撑一个很高天花板的公司。
36氪：关于现在中国企业服务公司都在纷纷拓展海外市场这件事，你觉得背后的根本原因是什么？
陈仁川：我觉得最核心的原因是公司在追求第二增长曲线。一些公司在中国已经有了收入与规模的基础，在自己的领域做得不错。在他们的众多选择中，海外市场可能是ROI最高的。
另外，一些公司做国内市场的同时，已经有了海外市场的客户积累，寻求增长空间时自然而然考虑到海外市场。
36氪：现在一些在国内市场并没有特别多积累与增长的天使轮阶段公司，也要做全球市场，这一类公司跟上面所说的有什么不同？
陈仁川：这确实有不同之处。这些公司在做创业选择的时候，考虑的无外乎两点，第一是市场规模，第二是这个市场规模下，能够规模化增长的可能性有多少。
中国的市场规模虽然看起来很大，但是大市场背后，其实是一个多纵、多横无数割裂的小市场。
从中国市场现状来看，企业的规模、所处行业和企业属性，几个方面已经把中国的市场切割了几道。而在这每个切割好的小方块里，公司才能去考虑产品化的事情。举个例子，民企的大中型企业与国企的大中型企业所需要的解决方案大概率是不一样的。
其实本质上来说，就是国内市场供给的竞争程度太过于激烈，一方面大大小小的创业公司都在竞争，另一方面有一些客户自建解决方案的能力也很强。
所以中国市场是一个切割了很多道的碎片市场，同时大家还在面临来自供需双方的替代威胁。
但是，不少公司在中国市场惨烈的竞争下，产品已经打磨得非常好了。在海外，没有那么多人去尝试和你做一样的事情，进而把海外市场切割得无比细碎。所以中国公司在海外拿单竞争力比较强，尤其在新兴市场上，许多中国公司的主要竞争对手就是其他出海的中国企业。
并且，以美国为例，企业服务的生态是非常深入人心的，在美国，企业服务公司的认知度就像新消费品牌在中国的认知度一样。在硅谷，SaaS类产品的宣传力度不亚于国内大部分新消费品牌。
并且美国市场对软件的接受程度是非常高的，员工自下而上的话语权也都非常高。所以这就会让挺多创业者觉得，海外市场相比中国市场更加理想。
36氪：你觉得企业服务领域的公司拓展海外市场，和其他赛道公司还有什么不一样的地方？
陈仁川：以东南亚为例，一个供应链类型的公司出海，目的地如果是东南亚这种相对细碎（不同国家不同情况）的市场，为了解决c端用户在体验和品牌上的多元需求，国际化公司需要适应当地的人文环境、政治环境、经济环境等等，因为2C品牌大概率需要与当地风土人情强关联。
比如一个在印尼做的非常成功的美妆品牌，不见得能够快速的在越南复制成功；再比如印尼虽然与中东国家有诸多不同，但相同的穆斯林人群的需求又让两国的2C产品需求出现许多相似之处。
所以，消费公司想要在多个国家都做好，相比企业服务领域的公司难度要大很多。
企业服务是完全ToB的。B端考虑的往往都是如何降低成本与提升效率，客户端的体验和品牌需求没有在最高优先级上，所以企服跨国性更高。
另外，这两个领域的渠道情况也是不太一样的。
To C公司有很多可以借力的事情，比如欧美的Amazon，东南亚的Shopee、Lazada，这些平台性的渠道已经铺设好了。
但是对于To B公司来说，这种现成的渠道商和服务商实际上是不存在的。大概率都得自己上。
第三点，To B公司和To C公司还面临国际化挑战复杂度的问题。
对消费和供应链类型的企业，挑战主要在文化和语言差异上。企业服务公司的国际化挑战还不在这些方面。
对企业服务公司来说，做东南亚市场，面临的本地化挑战是怎么获客、怎么付费。
而在欧美市场，这些公司在解决完市场化的问题后，要进一步做大客户，迎接获得大客户的挑战。
但整体来说，在欧美市场，我们观察到绝大部分的出海公司还是在路上。对于这类公司至少有两个事情是不能少的，第一，要组建当地团队去做本地化。
第二，一定要攻打最有价值的大客户，而不是另辟蹊径从小客户开始，大客户往往代表了所在市场技术软件开支占比最大的一类客群。从中国出海公司或者国际化公司的角度看，我觉得这是未来能够在欧美市场成功的公司特质。
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