企业集团财资管理发展的5个阶段(新加坡公司的运营管理)

一般而言，跨国公司企业集团的财资管理工作，从初级水平发展到高级水平，主要经历五个阶段（见附图）。

1、分散管理

这个阶段，企业集团财资管理工作整体账户结构分散，各公司各自管理融资、收款和付款业务，各自管理流动性，而且是处于手动划拨和管理的状态。这一时期，企业集团内的部分公司有资金盈余，部分公司负有大量贷款，企业集团整体财务成本高企。企业要解决的问题主要是选择可提供技术支持的合作银行，梳理账户，利用银行数字化技术，完成资金可视、可控和可用的基本资金管理要求。

2、国内现金集中管理

企业发展到一定规模，会更侧重管理效率的提升和内部管控，企业的财资管理即从第一阶段提升到第二阶段。这个阶段，企业集团开始全面把控集团内部金融资源，着手国内账户梳理，集中管理国内资金，优化流动资金的管理效率，同时为未来财资中心建设初步打下基础。目前国内有近300家企业财务公司，大多数处于第二阶段，中国财务公司协会也在积极面向广大财务公司推广国内现金集中管理的优秀案例。

3、建设区域财资中心，实现企业集团，现金集中管理和贸易融资集中管理

这个阶段，企业集团精简账户结构，对多个业务实现归口管理，如集中管理贸易融资，代收代付，集中管理区域内的流动资金。随着中资跨国公司“走出去”步伐的日益加快，其境外投融资业务日益丰富，在海外进行股权融资和债券融资日益频繁，沪/深港通、债券通等新兴业务的开展也令其资产负债组合产生结构性变化。

在这样的大背景下，企业需要更灵活、更富融资弹性的资金管理，方能支撑其海外业务发展。这一阶段，企业集团财资中心主要是在总额管理框架下，利用跨境双向人民币资金池、外汇资金池，以闭环管理方式，与区域财资中心实现资金互联互通。

4、全功能内部银行

这个阶段，企业集团财资管理工作实现了多渠道融资，代收代付加轧差清算，可实现区域现金集中管理和全球流动资金集中管理。参考成熟跨国公司财资中心发展经验，这一阶段，跨国公司往往建立了贯穿上下游的完整供应链，打造了一个关联业务的生态圈，在这个过程中新加坡公司的运营管理，财资中心为集团新旧业务的兼容并蓄持续提供支持，并全面做好风险管控。

5、内部银行进一步发展，统一企业集团资本和流动性的管理

这个阶段，企业集团财资中心已经高度成熟与发达，往往成为不依附于集团的独立主体，既面向企业集团提供内部服务，也面向外部市场客户提供金融服务。此时，跨国公司财资中心重在做好两方面的工作，一是根据集团资产管理要求新加坡公司的运营管理，做好与集团国际投资评级相匹配的融资工作，包括股权融资与债券融资；二是利用集团流动性，优化为集团相关项目提供风险资本的供给能力。总的来说，高效的资本与资金的统一管理是第五阶段财资中心发展的最大挑战。

目前中资跨国企业财资管理工作大都处于第二阶段，开始进入第三阶段，大部分企业集团已经实现了国内资金的集中运营管理，与此同时，也在摸索建立区域财资中心，如不少中资企业在新加坡和中国香港纷纷建立了自己的区域财资中心。伴随中资跨国公司“走出去”日益加快，区域财资中心业务发展也会日趋丰富，集团财资管理必将向高水平进阶。